Weniger Geld. Weniger Personal.
Und gleichzeitig der wachsende Druck, Ergebnisse nachzuweisen und jeden Euro zu rechtfertigen.
Was daraus entsteht, zeigt sich oft in kleinen Szenen wie dieser:
„Können Sie mir diese Ausgabe noch einmal erklären?“
Der Programmleiter schaut auf die geöffnete E-Mail. Es geht um umgerechnet 38 Euro. Transportkosten für Material, sauber belegt, längst verbucht. Er seufzt.
Die Anfrage kommt aus Deutschland. Von jemandem, der erst seit wenigen Monaten im Job ist. Sehr jung. Sehr unerfahren. Der Ton ist korrekt, aber insistierend. Es ist nicht die erste Nachfrage. Und nicht die letzte.
Er öffnet die Excel-Tabelle. Schreibt eine Antwort. Wieder einmal.
Er fügt einen Eigenbeleg über 2,78 € bei – für zwei vor Ort gekaufte Kartons; bei Kleinsthändlern ohne formale Bildung ist ein offizieller Beleg oft nicht zu bekommen. Ergänzt einen weiteren Beleg über 4,50 € um den exakten Tageswechselkurs: Er hatte sich um einen Tag vertan, der korrekte Kurs liegt bei 4,52 €.
Nach knapp einer halben Stunde sind alle Stornierungen, Erklärungen und korrigierten Tabellen erstellt.
Früher hätte er um diese Uhrzeit mit einem Projektpartner gesprochen. Vielleicht hätte er sich einfach zu seinen Mitarbeitenden gesetzt. Eine Tasse Kaffee. Nachgefragt, wie es läuft.
Heute arbeitet er Controlling-Vorgaben ab.
„Ich verbringe meine Tage mit Centbeträgen“
Und er ist damit nicht allein.
„Drei Tage habe ich mich nun mit dem neuen Projektantrag herumquälen müssen“, sagt ein Programmleiter in Ostafrika. „Und jetzt sitze ich wieder an Abrechnungen. Für Beträge, die in keinem Verhältnis stehen. Ich habe keine Zeit mehr für meine eigentliche Arbeit.“
Ein anderer ergänzt:
„Früher war ich draußen. Habe mit Partnern gearbeitet, Probleme gelöst. Heute verbringe ich meine Tage mit Excel-Tabellen und Rückfragen zu Centbeträgen.“
Was hier sichtbar wird, ist kein Einzelfall.
Kontrolle als Ersatz
Je knapper die Mittel und je geringer die personellen Kapazitäten, desto größer wird der Druck, jeden Euro zu rechtfertigen – und jedes Ergebnis nachzuweisen.
Kontrolle wird zum Ersatz für fehlende Steuerungsfähigkeit.
Controlling wird verschärft, Prozesse werden detaillierter, Nachweise umfangreicher.
Im Grundsatz ist das nachvollziehbar.
Doch ohne Vertrauen und ohne ein Mindestmaß an Verständnis für die Realität vor Ort wird aus Kontrolle schnell Überkontrolle.
„Manchmal habe ich das Gefühl, ich stehe unter Generalverdacht“, sagt eine Projektleiterin. „Als müsste ich beweisen, dass ich das Geld nicht veruntreue – statt damit sinnvoll zu arbeiten.“
Zum Beispiel dann,
- wenn auf formalen Belegen für am Straßenrand gekaufte Materialien bestanden wird – in einem Umfeld, in dem viele Händler weder lesen noch schreiben können,
- wenn selbst geringfügige Ausgaben mehrfach begründet werden müssen,
- oder wenn Projektteams gezwungen sind, einfache Beschaffungen bis ins Detail zu dokumentieren.
„Ich habe einmal Werkzeugkästen beschafft“, erzählt ein Kollege. „Am Ende musste ich jeden einzelnen Inhalt auspacken, fotografieren und mit Seriennummer erfassen. Das hat länger gedauert als die eigentliche Maßnahme.“
Was als Absicherung gedacht ist, wird zum Selbstzweck.
Wenn Wirkung messbar werden muss
Parallel dazu gewinnt ein zweites Instrument massiv an Bedeutung – nicht zufällig:
Wenn Ergebnisse unsicher werden, wächst der Druck, sie messbar zu machen.
Sogenannte Key Performance Indicators (KPI) sollen Wirkung erfassen – etwa in Form von Beschäftigungszuwächsen, Einkommenssteigerungen oder Produktivitätsgewinnen.
Auch das ist sinnvoll.
Doch die Systeme zur Erfassung dieser Daten sind vielerorts extrem komplex geworden.
„Ich habe ein 80-seitiges Handbuch nur für Indikatoren“, sagt ein Projektverantwortlicher. „Und trotzdem bin ich mir oft nicht sicher, ob ich alles richtig mache.“
Projektteams müssen Fortschritte in speziell entwickelten Instrumenten dokumentieren und an zentrale Prüfinstanzen weiterleiten. Die Anforderungen wachsen kontinuierlich.
Spezialisierte Softwarelösungen werden eingeführt – auch bei Partnerorganisationen vor Ort.
„Wir mussten erst einmal jemanden einfliegen lassen, der uns erklärt, wie wir die Daten überhaupt eingeben sollen“, berichtet ein lokaler Partner. „Für uns ist das kaum zu bewältigen.“
Der Preis der Absicherung
Der Aufwand ist enorm. Und er wächst weiter.
Selbst erfahrene Fachkräfte berichten, dass sie Mühe haben, den Überblick zu behalten. Nach langen Arbeitstagen folgen Abende mit Datenauswertung. Wochenenden dienen nicht der Erholung, sondern der Aufbereitung von Zahlen.
Für kleinere Partnerorganisationen wird es zunehmend schwierig, mitzuhalten.
Der Effekt ist spürbar:
Zeit und Energie fließen in Absicherung statt in Gestaltung.
Prozesse treten an die Stelle von Beziehungen.
Was zählt, ist nicht mehr primär, ob etwas wirkt – sondern ob es korrekt dokumentiert ist.
Eine schleichende Verschiebung
Für viele Projektverantwortliche verändert sich damit die Arbeit grundlegend.
Nicht mehr die sichtbaren Veränderungen vor Ort stehen im Zentrum.
Sondern das fehlerfreie Abarbeiten von Vorgaben.
Die Einhaltung von Prozessen.
Die Erfüllung von Indikatoren – oft unter Bedingungen, unter denen dies kaum noch realistisch ist.
„Hier bin ich – und da draußen ist das eigentliche Leben“, sagt eine Mitarbeiterin und schaut aus dem Fenster ihres Büros. „Aber ich komme nicht mehr hin.“
Und mit dieser Verschiebung beginnt etwas Neues:
Frust. Distanz. Und der schleichende Verlust von Sinn. Womit wir beim nächsten Schritt im inneren Teufelskreis der Entwicklungszusammenarbeit wären.
Schreibe einen Kommentar